LAS CUATRO NECESIDADES BÁSICAS DEL SER HUMANO

El ser humano tiene cuatro necesidades fundamentales que intentan mantenerse en equilibrio.  Durante nuestra existencia unas ocurren primero y otras después, pero en cierta forma todas están constantemente modelando nuestro comportamiento y los beneficios que derivamos de él. Satisfacer estas necesidades genera una tremenda energía, nuestro “Fuego Interior”. Cumplir con estas cuatro necesidades es como combinar elementos en química: una vez que se llega a la “masa crítica” de integración es que logramos la “combustión espontánea” la explosión de esa sinergia que enciende el fuego de nuestra visión, nuestra pasión y el espíritu de aventura y el entusiasmo que llevamos dentro. La falta de cualquiera de ellos reduce nuestra calidad de vida. Si estamos endeudados o tenemos poca salud, no tenemos suficiente para comer, vestirnos o un techo donde cobijarnos nos sentimos agredidos y solos. Si estamos mentalmente estancados o no encontramos nuestro propósito, nuestra razón de ser en la vida, carecemos de integridad; todo ello afecta nuestra autoestima y motivación.

AMAR

Tenemos la necesidad de pertenecer, de sentirnos amados, apreciados, de ser considerados. El ser humano es gregario por naturaleza, Sentirnos amados nos da confianza y llena una necesidad social. Vivir con amor no es un sentimiento, es una filosofía de vida.

APRENDER

La mejor forma de aprender es enseñar por lo que aprender está íntimamente ligado con una cualidad esencial del liderazgo, el líder como servidor. Aprender fortalece nuestro sentido de valor, aumenta nuestras posibilidades de éxito y de contribución tanta a nuestro propio bienestar como al desarrollo de nuestra sociedad, y desarrolla nuestra disciplina personal y nuestro potencial. Aprender nos lleva al crecimiento personal, a alcanzar nuevas perspectivas y destrezas, a movernos hacia delante.

VIVIR

Incluye por una parte  la necesidad de construir un bienestar y medios para cubrir y satisfacer nuestras necesidades básicas, pero también saber vivir, construir relaciones perdurables que formen parte de nuestra vida, de cuidar nuestra salud y saber mantener un sentido de equilibrio entre vida personal y trabajo, familia y profesión; el de lograr un nivel de seguridad económica y personal que nos haga disfrutar del momento. Como dijo Adam Smith: ”qué más podemos agregar a la felicidad de una persona que goza de salud, no tiene deudas y tiene una conciencia tranquila?”

DEJAR UN LEGADO

Esta es la etapa de trascendencia que logramos cuando hemos dado a nuestra existencia dirección y propósito. La falta de cualquiera de ellas se transforma en un hueco negro que devora nuestra energía y nuestra atención. Nuestro rol es lograr mantener un balance y crear sinergia entre ellas, dejando de verlas como una serie de compartimientos estancos y más bien integrarlas a una sola fuerza vital, aquella que nace donde los cuatro círculos se superponen.

Liderar con pasión

Uno de los problemas actuales de muchas empresas es la falta de pasión de sus líderes. Las empresas lideradas sin pasión están estancadas, sin fuerza, sin energía, sin lucha, cargadas de actitudes del tipo: “total para qué”, “a estas alturas”, “no creo en esas cosas”… están detenidas en el tiempo, rutinizadas, viviendo únicamente dentro de la zona de confort: “si siempre hemos hecho así las cosas…”, “si tampoco nos va mal…” “¿cambiar, para qué?”.

¿Y esto por qué ocurre? Esto les pasa a los líderes que dejan de lado sus sueños en la, que se mimetizan tanto con el día a día, que dejan que la vida les pase de lado, que los sueños que tenían se les apaguen lentamente con el paso del tiempo. Entonces optan por quejarse de todo, y convertirse en unos SIESQUES (“si en este país…”, “si los sueños no se hacen realidad…” )  siempre es más fácil que luchar. Se vuelven viejos o viejas cascarrabias en las organizaciones, y a veces tan solo tienen 30, 40 ó 50 años, pero así están cómodos. Nunca tienen un logro, lo que sí tienen es un racimo de culpables que los van cambiando según la situación. A veces no se lamentan, se sienten tan culpables por la vida que han llevado que ni siquiera tienen energía para luchar hoy.

RECUERDE: Toda persona, todo líder, tiene una misión en la vida. Y en esa misión no puede ser reemplazada por nada ni por nadie, ni la vida puede repetirse. Quizás leyendo lo anterior descrito usted piensa que tiene algo de esto: ¿le digo algo? todos estamos alguna vez ahí, pero ese no es el tema. El tema es cuando siempre está uno ahí; cuando su vida entera en todas sus vertientes está parada; cuando ha perdido la ilusión y las ganas de luchar por todo; cuando vive en rutina y nunca cambia, prefiere lo que ya conoce, aunque no le guste, es conservador, reactivo; ve desde su estancamiento como ocurren las cosas, pero no hace nada por cambiarlas, le da miedo, no se atreve, piensa que es demasiado tarde o que no es el momento adecuado. En definitiva, es un espectador de la empresa y de la vida, y créame hay muchos profesionales así, hoy día, dentro de las organizaciones.

Lo más curioso es que este despido interior, no llama la atención de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las personas que la rodean. El profesional que lo padece ejecuta todo de forma mecánica y rutinaria, apagada a nivel mental y emocional, no tiene sentimientos ni deseos propios. Está en la organización, pero no está.

Creo que una de las razones principales es la cultura del microondas: vivimos con prisas, sin parar, apenas tenemos tiempo para nada. Este ritmo es cortoplacista: es una carrera hacia el pasado, pues todo es para ayer, el líder actual está estresado/a, está agotado/a, pero se siente importante sintiéndose así como un superhéroe, y no se da cuenta que necesita parar de vez en cuando y PENSAR, ¿a dónde está yendo?, ¿a dónde está llevando a su equipo?, ¿dónde están sus sueños?, ¿qué le está pasando a la organización?, ¿cuánto hace que no cambia algo?, e incluso plantearse ¿cómo está viviendo su vida?.

Cuando a un líder le asusta la palabra “riesgo” porque le hace sentirse vulnerable, no puede liderar una organización o un equipo. Ahora bien, a las personas les da tanto miedo el riesgo pues si usted busca el significado de la palabra: “El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre.” Y claro, leyendo esto, deciden no moverse; yo tampoco me movería. Así que ¿qué tal si cambiamos la palabra y en vez de decir que “en la vida hay que arriesgarse” decimos que “en la vida hay que vivir”? ¿Verdad que suena más suave? Y si lo piensa, es más cierto. Entonces digamos que un líder ha de vivir la organización, sentirla, disfrutarla, saborear su trabajo cada día.

Vivir es una oportunidad única, que como dice Jesús Quintero, “hay que vivirla. Que se sepa que el cartero de la vida nunca llama dos veces. El único pecado imperdonable es no vivir, entregarse a una muerte anticipada, mientras la sangre corre todavía por nuestras venas. Porque vivir no es solo estar en la vida, vivir es participar en la fiesta, actuar, ser protagonista, elegir un papel e interpretarlo con autenticidad y convencimiento. Vivir es ser y conocer; saber por propia experiencia qué es el amor, a qué saben los besos, qué se siente cuando se llega al éxtasis, a la cumbre del placer, qué se pierde cuando un amor se olvida”.

Creo que está muy claro: vivir es ser protagonista de la vida que elige vivir, y vivirla mientras está ocurriendo. Liderar con pasión consiste en vivir cada momento de la empresa y disfrutarlo con intensidad como si fuera el último, es vivir con todos los sentidos, es vivir la realidad que a cada rato te ofrece el trabajo, es amar lo que uno hace, no las consecuencias secundarias detrás de lo que hace. Eso supondría suprimir la pasión, y guiarse por las recompensas; entonces la pasión se apaga y se marchita. Con la pasión no se juega: las fachadas no engañan la pasión.

Los líderes con pasión tienen el aspecto de seres que están contentos con vivir, irradian energía, fuerza, amor por lo que hacen, carisma, ilusión…hacen lo que quieren en la vida, y eso les mantiene vivos. Los líderes con pasión no venden su alma al poder, a la grandeza, a la fama y/o a la admiración de los demás; se mueven en el mundo como seres libres; se dedican a lo que realmente quieren; son independientes en su forma de ser, hacer y pensar. No buscan impresionar, sino ser quienes son, al precio que sea, lo cual requiere más coraje que seguir el marco establecido, pues el solo hecho de comportarse así provoca los resentimientos más viles del resto de los humanos. La recompensa merece la pena: estar vivo.

Sin embargo, son muchos los líderes que jamás la han sentido, ya que prefieren, como dijimos, moverse en la vida en el campo de lo conocido, en vez de intentar descubrir qué es lo que en verdad les hace vibrar. Todos estamos capacitados para sentir esa fuerte energía, no puede ser cierto eso de que existen personas apasionadas y personas desapasionadas. Yo, al menos, nunca me lo he creído. Lo que sí sé es que existen personas que en la vida buscan, luchan y se arriesgan, y personas “cómodas” que aunque no sientan esa energía y esa fuerza de la pasión, jamás se arriesgan. No se dan cuenta de que el cambio es el principio básico del universo. Todo cambia.

RESUMEN: “No puede liderar con pasión sin sentir pasión por lo que hace”. No olvide que la calidad de vida depende de dos factores: de cómo experimentamos el trabajo y de nuestras relaciones con otras personas. Solo los líderes apasionados fluyen con la vida, por eso dan tanto valor a su calidad. Le dejo para acabar con una cita de Javier Urra que creo que lo resume todo: “Estar vivo es mucho más que no estar muerto, es nacer a cada instante, conocedores de que la vida es efímera, fugaz, apreciemos el milagro de vivir con pasión enamorada. Remansemos el presente, hagamos las paces con el pasado, aprendamos a fluir, propiciemos motivos para el agradecimiento, elijamos alguno de los futuros posibles, pues somos memoria del futuro, todavía intacto”. Gracias a la vida que nos ha dado tanto.

La ciencia del éxito profesional

(David Maxfield y Al Switzler son autores de cuatro bestsellers del New York Times.  Su más reciente libro es Change Anything: The New Science of Personal Success. Son respectivamente el vicepresidente de investigaciones y el cofundador de Vitalsmarts.)

Durante dos décadas hemos estado estudiando a los más influyentes y respetados empleados en más de 50 empresas en docenas de industrias.  Mientras observábamos a estas personas empeñadas en ascender por la escalera corporativa, descubrimos algunas tendencias sorprendentes. Una de las más desconcertantes: 87 por ciento de los empleados que encuestamos dijeron que tenían jefes que les habían impedido obtener a ellos el salario, los ascensos u otras oportunidades que deseaban debido a preocupaciones acerca de su desempeño. Por otro lado, los gerentes están igualmente frustrados. Más de la mitad dice que tienen empleados estancados en niveles de desempeño por debajo de su potencial.

Mientras compilábamos la investigación para nuestro nuevo libro, Change Anything: The New Science of Personal Success (Cambie cualquier cosa: la nueva ciencia para el éxito personal), descubrimos algunas maneras de ayudar a los gerentes cuya carrera está estancada a encarrilarla de nuevo. Tal y como la investigación revela, los empleados que enfrentan problemas de desempeño tienen un problema de conocimiento y un problema de influencia. De hecho, el 70 por ciento de los empleados que estaban conscientes de que su jefe no estaba satisfecho con su desempeño, no podían decir qué estaban haciendo mal, ni qué iban a hacer para cambiarlo. 

El planteamiento de Change Anything empodera a los empleados a tomar el control de su propia carrera, enseñándoles el conocimiento y las herramientas para cambiar su comportamiento y mejorar su desempeño.

Resolviendo el problema de conocimiento

En nuestro estudio de los empleados de mejor desempeño pedimos a miles de empleados (incluyendo gerentes) que nos dieran los nombres de tres personas en sus organizaciones cuyas opiniones, hábitos de trabajo y habilidades admiraban mucho. Estábamos buscando a las personas a las que todos acuden. A continuación, observamos detenidamente a esos altamente valorados individuos. Analizamos aquellos comportamientos que practicaban rutinariamente que los hacían tan valorados, y encontramos que las personas de mejor desempeño practicaban los mismos tres comportamientos vitales: conocen su oficio, se enfocan en lo correcto, y construyen una reputación de ser cooperadores.
 Resolviendo el problema de influencia

A pesar de que estos comportamientos son simples y di- rectos, los empleados necesariamente no los adoptarán.  A eso es lo que nosotros llamamos el problema de influencia. Conocer cuáles comportamientos se requieren para encarrilar una carrera es apenas el primer paso, lo siguiente es aplicarlos y ponerlos en marcha.

El error que cometemos a menudo es que ponemos demasiados huevos en la canasta de la fuerza de voluntad. Nos decimos, “¡Solo lo haré!” como si pudiésemos doblegar nuestro universo entero con la fuerza de nuestra voluntad. Resulta que existe un enfoque exponencialmente más efectivo para influenciar el cambio.

Aplique estrategias de seis fuentes

Existen seis fuentes de influencia que explican por qué hacemos las elecciones que hacemos.

Los empleados nunca tendrán suficiente fuerza de voluntad para cambiar porque hay demasiadas fuentes de influencia amontonadas sobre ellos. Si los empleados no entienden como las fuentes adicionales de influencia, tales como el entorno y sus círculos sociales, afectan su comportamiento, entonces esas fuentes irán en contra de ellos, combatiendo sus mejores esfuerzos para cambiar. Sin embargo, si las seis fuentes de influencia pueden ha- cernos comportar de maneras disfuncionales e inefectivas, también es cierto que podemos unir a estas mismas fuentes para hacer que los hábitos positivos sean inevitables. Debajo presentamos estrategias poderosas dentro de las seis fuentes de influencia.

 

Cómo cambiar cualquier cosa

A partir de nuestra investigación descubrimos que una vez los empleados conocen lo que deberían hacer para mejorar su carrera y comprenden cómo influenciar el cambio tomando en cuenta a las seis fuentes de influencia, son diez veces más exitosos. En contraste con muchos estudios que muestran diferencias modestas de un 10 a un 20 por ciento cuando se utilizan varias intervenciones, este estudio reveló la física del cambio humano. Cuando su estrategia está informada por ciencia sólida, las diferencias en efectividad no son incrementales, son exponenciales. Lo cierto es que entrenar a los gerentes puede ayudar a los empleados a crear un plan de cambio multifacético. Cuando escapamos de la trampa de la fuerza de voluntad y desarrollamos la competencia de emplear comprometida- mente las seis fuentes de influencia, podemos cambiarnos a nosotros mismos e influenciar a otros para siempre.

El Liderazgo es una elección

He trabajado con organizaciones alrededor del mundo por más de cuarenta años y he sido un estudiante de las grandes mentes que han estudiado las organizaciones. La mayoría de los movimientos culturales grandes que han construido grandes organizaciones, que sostienen el crecimiento a largo plazo, prosperidad y contribución para el mundo, comenzaron con la elección de una persona. A veces esa persona era el líder formal, el CEO o presidente. A menudo comenzó con alguien más: un profesional, una gerente de línea, el asistente de alguien… Sin importar su posición, estas personas primero se cambiaron a sí mismas de adentro hacia fuera. Su carácter, competencia, iniciativa, y energía positiva, en fin, su autoridad moral, inspiró y levantó a otros. Poseían un sentido anclado de su identidad, descubrieron sus fortalezas y talentos, y los utilizaron para cumplir las necesidades y producir resultados. La gente en torno a ellos se dio cuenta. Se les dio más responsabilidad. Aumentaron la nueva responsabilidad y nuevamente produjeron resultados. Más y más gente se dio cuenta de lo sucedido. La gente en la cima de la gerencia quería aprender de sus ideas, de cómo lograban tanto. La cultura fue atraída a su visión y a ellos. ( Dr. Stephen R. Covey)

Personas como éstas no son afectadas por mucho tiempo por toda la fuerza negativa, desmoralizante, e insultante en la organización.  E interesantemente, sus organizaciones no son mejores que la mayoría de las organizaciones. Hasta cierto grado, todas son un desorden. Estas personas solo se dan cuentan que ellas no pueden esperar a que su jefe o la organización cambien. Se convierten en una isla de excelencia en un mar de mediocridad. Y es contagioso.

¿De dónde consigue una persona tal fortaleza interna para nadar en contra de la corriente y soportar las provocaciones culturales negativas, a no subordinarse a intereses egoístas, y a desarrollar y sostener tal visión y determinación?

Estas personas aprenden de su naturaleza verdadera y sus dones. Los utilizan para desarrollar una visión de grandes cosas que quieren lograr. Con sabiduría toman la iniciativa y cultivan un gran entendimiento de las necesidades y las oportunidades alrededor de ellas. Cumplen esas necesidades que igualan a sus talentos únicos, que tocan sus altas motivaciones y que hacen una diferencia. En resumen, ellos encuentran y utilizan su voz. Ellos sirven e inspiran a otros. Ellos aplican los PRINCIPIOS que gobiernan el crecimiento y la prosperidad en los seres humanos y en las organizaciones, principios  que atraen lo más alto y mejor de la “persona integral”- cuerpo, mente, corazón y espíritu. De igual significado, ellos también escogen influenciar e inspirar a otros a encontrar su voz a través de estos principios.

Yo he llegado a creer con convicción profunda que el liderazgo es una elección, no una posición. Entender este precepto fundamental de liderazgo es crítico porque ésta es  la clave para el éxito en cualquier empresa del mundo. Cuando usted tiene un buen liderazgo, las familias, negocios, escuelas, hospitales, comunidades y gobiernos florecen. Bajo un liderazgo pobre o mediocre, ninguna de estas entidades cumplen su potencial. El liderazgo, por lo tanto, es algo que nos atañe a todos. Y nos atañe hacer una elección, hacer que sucedan las cosas y hacer la diferencia.

Los seres humanos tienen el poder intrínseco y la libertad de hacer elecciones. Después de la vida en sí, el poder de hacer elecciones es nuestro más precioso don. Percibirse a usted mismo como una víctima, sin elección, es el factor más inhibidor para lograr lo que es más importante para usted. Todos tenemos el poder de hacer elecciones en nuestra vida personal, así como en la laboral.

Rutinariamente llamamos nuestros líderes a la gente con títulos. Evaluamos el desempeño en autoridad de estas personas, y las llamamos buenos o malos líderes. Es fácil y conveniente para explicar las situaciones y asignar la culpa cuando las cosas no resultan bien, como una función de las acciones y elecciones de  otras personas. Al pensar de este modo, empoderamos las debilidades formales de los gerentes y, por lo tanto, nos desempedramos. Solo cuando verdaderamente entendemos y aceptamos el concepto de liderazgo como una elección, somos capaces de reemplazar la noción de liderazgo como una posición con la del liderazgo como influencia. Y entonces nos podemos convertir en líderes de la gente a la cual nos reportamos.

La gran meta es aumentar su poder y capacidad para liderar, para ayudar a elegir y ejercer influencia, sin importar su posición. Ya sea usted un obrero de una empresa industrial, un CEO, un gerente de nivel medio, un conserje, un empresario o un padre soltero, el liderazgo es una elección, no una posición.

La Teoría del Predominio Cerebral

La primera computadora que se conoce fue la ENAC de 1946; tenía 18.000 bytes de memoria y ocupaba el espacio de una casa de tres pisos. En 1992 apareció el IBM ThinkPad, tenía 48.000.000 bytes de memoria y un peso de 3.3 kilos.

La computadora más sofisticada que existe, el Cerebro Humano, tiene una memoria de 3.000.000.000.000 de bytes, pesa 1.5 kilos y solo consume 2 vatios. Es bueno conocerlo un poco mejor.

La reciente tecnología gerencial está comprendiendo que el deseo que los gerentes sean líderes, aunque deseable, no es tan fácil de satisfacer. Las dos actividades tienen mucho en común, pero la gerencia se enfoca un poco más a las funciones de “hardware”, mientras que el liderazgo está más dirigido a las funciones de “Software”. Las funciones cerebrales están relativamente diferenciadas también en estas dos direcciones, por lo que el CEREBRO IZQUIERDO tiene condiciones más aplicadas a la actividad gerencial.

Los gerentes están más inclinados a interesarse en los  detalles y en los componentes de los sistemas. El liderazgo, CEREBRO DERECHO, tiene una concepción más holística, más hacia el “Todo” y en lugar de fragmentar los problemas para analizarlos y atacar las causas (partes) individualmente, los integra para tener una clara comprensión del problema en sí con todas sus ramificaciones.

Los gerentes tienen una fuerte inclinación al pensamiento lógico, a una actitud racional y por lo general  desestiman todo lo soft, porque le es poco familiar y no encaja rápidamente dentro de los patrones (Mapas Mentales – Paradigmas) que están acostumbrados a conocer y manejar. 

El líder, por el  contrario, usa su cerebro derecho para conocer los problemas o aprovechar las oportunidades con base a su intuición y a su capacidad creativa que le permite enfoques diversos y poco convencionales.

Los que hemos luchado abrazo partido con ingenieros, contadores, administradores y todos aquellos inclinados a las Ciencias Exactas sabemos cuán difícil es hacerles ver realidades poco tangibles. Algunas prácticas con fuerte arraigo en la lógica como recompensar al menor, castigar al peor, son muy difíciles de cambiar para quienes no han tenido la virtud de desarrollar el  Hemisferio Derecho a través del estudio y la práctica. Por otro lado, si no trabajamos en el Hemisferio Izquierdo podemos llegar a carecer de la apropiada capacidad de ejecución y otras condiciones que nuestras empresas requieren.

Así como un líder está mejor dotado para desarrollar una Visión futurista y convocar voluntades para acompañarlo; dibujando esa imagen en la mente de otros, un gerente está en mejores condiciones para desarrollar planes y crear sistemas de seguimiento que permitan alcanzar esa visión.

En nuestras organizaciones contamos con personas que tienen una u otra inclinación. Lo inteligente es lograr la mejor combinación de ambos, y ponerlos en los sitios correctos.

La Dirección de tu Carrera. . . la Dictas Tú

Fuera de nuestra vida familiar, no conozco ninguna otra área en la cual las personas, universalmente, desee lograr mayor influencia y sentido de contribución que en su trabajo.

Estos deseos tan naturales contrastan con la creciente frustración y desgaste que tantos de nosotros sentimos. Inclusive aquellos que ya han avanzado en sus carreras se hacen preguntas como: ¿Realmente vale la pena lo que hago? ¿Estoy haciendo algo que trasciende? ¿Para qué voy al trabajo todos los días y me desgasto la mente, solo por dinero?

Lamentablemente con mayor frecuencia y rapidez de lo que deseáramos que sucediera, nos encontramos con que nuestra fortaleza y nuestras convicciones ceden ante los viejos y arraigados hábitos, a lo urgente, y a las expectativas que otros tienen de nosotros.

La respuesta a esta espiral descendente no está en buscar “arreglitos” de corto plazo que nos saquen del hoyo, o en fórmulas “milagrosas”, o en técnicas “geniales”. 

Tampoco es un asunto de “vendernos bien” o ceder ante la “realidad” que nos dice que así son las cosas, o así es como deben ser. 

Las verdaderas soluciones residen más bien en “Principios” universales y permanentes que siempre han logrado éxito en el largo plazo.

Estoy convencido que hay un enorme poder que late en nuestro interior que nos hace capaces de definir el curso para un cambio consistente, que nos permite alcanzar el crecimiento, la efectividad, la capacidad de influencia y la profunda satisfacción que deseamos en nuestras carreras. A continuación voy a permitirme esbozar algunas ideas que nos ayuden a iniciar este camino.

1.     Asume tu propia responsabilidad sobre las situaciones  actuales y futuras. El futuro de tu carrera estará influenciado principalmente por  tus esfuerzos, tu competencia, tu carácter, y tu habilidad para  construir relaciones con otras personas.

Evita la tentación de culpar a otros por las circunstancias y dificultades que te rodean: a tu jefe, al mercado, a la debilidad de los demás. Concentra tus esfuerzos en aquellas áreas en las que Tú estés verdaderamente capacitado para influenciar, y sonría a aquellas que escapan de su control, al menos por los  momentos.

2.      Identifica aquellas fortalezas y talentos que son únicos en ti, y determina cómo puede duplicar el tiempo en tu trabajo en que utiliza estas fortalezas y talentos.

Con demasiada frecuencia nos desgastamos atendiendo esas cosas urgentes del día a día y entonces descuidamos a aquellas que pueden crear mucho más valor para nuestra organización y que aprovechan esas habilidades dentro de nosotros, cuyo resultado es innovación creativa y satisfacción profunda.

Has más y más de aquellas actividades que tus habilidades particulares te permiten hacer mejor. Pregúntate constantemente: ¿Cómo puedo aprovechar mejor mis fortalezas y usarlas más efectivamente? ¿Cómo puedo aprovecharme mejor?

3.    Estudia las verdaderas necesidades actuales y los retos de tu organización y desarrolla un plan que te permita, para el final del año, haber sido la diferencia significativa que llevó a resolver ese reto; o haber creado algo que cumpla estas dos exigencias: haber superado las expectativas de todo el mundo, y que haya creado algo que sea de importancia y valor para tu organización.

4.     Usa algún medio o herramienta de planificación que te ayude a mantener en primera fila las metas y objetivos claves que deseas lograr. Sin ellas, con frecuencia somos arrastrados por la corriente de aquellas cosas que son urgentes pero no importantes.

Recuerda, el mayor enemigo de lo mejor es lo bueno.

5.     Siéntate con la persona a quien tú le reportas y clarifica las mutuas expectativas que cada quien tiene sobre el otro, y desarrolla un acuerdo formal o informal entre los dos. 

6.     Duplica el tiempo que tú destinas a oír a los demás: compañeros de trabajo, clientes, suplidores, hijos, amigos, etc.

Tu boca fue diseñada para cerrarse, tus oídos no. Tú tienes dos oídos y una boca. Úsalos como fue el deseo del Creador. 

7.     Finalmente, desarrolla un plan para tu educación continua y tu desarrollo personal. 

No importa cuán avanzada haya sido tu educación, o cuán profundo y exigente haya sido tu entrenamiento en el trabajo. Con el increíble proceso de cambio que estamos viviendo en la economía mundial, tú puedes estar seguro que el conocimiento recibido tiene una vida media no mayor de cuatro años, y en algunas profesiones, menos.

Lee constantemente trabajos, extractos, libros y revistas en tu área de especialización.  

Desarrolla un programa de ejercicio físico que te mantenga fuerte y mejore tu vitalidad.

El trabajo no lo es todo. Tome el tiempo necesario para relajarse, distraerse, y renovarse.

Desarrolle relaciones sólidas con amigos y familiares. Esto lo ayudará a mantenerse alerta, fresco, y capaz para enfrentar creativamente las vigorosas exigencias y las tremendas oportunidades que lo esperan en su futuro.

“Si descubre que está cabalgando un caballo muerto, desmonte”

Pero en la vida personal, familiar, organizacional e incluso en el manojo económico de las naciones, adoptamos diferentes estrategias:

 

v  Buscamos un látigo más fuerte.

v  Cambiamos de jinete.

v  Decimos “Siempre lo hemos cabalgado así”

v  Creamos un grupo de trabajo para analizar al caballo.

v  Visitamos otras tribus para ver como ellos cabalgan sus caballos muertos.

v  Desarrollamos nuevos estándares de calidad para montar caballos muertos.

v  Creamos una fuerza de choque para revivir el caballo muerto.

v  Incorporamos una unidad de entrenamiento, para aprender a cabalgar mejor.

v  Hacemos comparaciones entre diferentes caballos muertos.

v  Modificamos los criterios que definen cuando un caballo está muerto, y cuando no.

v  Traemos gente de afuera para que intente cabalgar el caballo muerto.

v  Juntamos varios caballos muertos, para que corran más rápido.

v  Explicamos que “un caballo no puede estar tan muerto que no pueda ser fustigado.”

v  Invertimos para mejorar el desempeño del caballo muerto.

v  Contratamos un estudio para ver si conseguimos consejeros más baratos.

v  Compramos algo que haga que los caballos  muertos corran más rápido.

v  Explicamos que nuestro caballo es “mejor, más rápido y más barato” –muerto.

v  Formamos un grupo de mejoramiento de la calidad para encontrar un uso para caballos muertos.

v  Revisamos las condiciones de desempeño para caballos.

v  Creamos una unidad independiente de costos para caballos muertos.

v  Matamos al mensajero que viene a decirnos que el caballo se murió.

Por Edward F. Kurowski

NUESTRA CUENTA BANCARIA EMOCIONAL

Nuestra Cuenta Bancaria Emocional funciona exactamente igual que una cuenta en cualquier banco. En ella hacemos depósitos que aumentan nuestro saldo y por supuesto nos ganan intereses -no como esos “regalitos” de viajes, autos, i-pad, etc. que están destinados únicamente a favorecer al Banco- nuestros intereses son verdadero placer, satisfacción y seguridad en nuestras relaciones. Pero también hacemos retiros cuando agredimos a nuestros relacionados, nos aprovechamos de ellos, o nos tornamos egocéntricos (todo para mí). Si nos hemos cuidado de alcanzar un buen saldo con depósitos constantes, y alguno que otro depósito importante,  todavía mantendremos nuestra en cuenta en negro cuando hagamos una de esas ridiculeces que “no podemos evitar.” Ahora, si nuestro saldo no es suficientemente alto, o el retiro es demasiado grande, nuestra cuenta va a quedar en ROJO; y este banco es suficientemente generoso para mantener su cuenta en rojo por un tiempo sin mandarle al abogado o quitarle la casa, pero igual Ud. va a pagar las consecuencias; y eventualmente será Ud. mismo que tendrá que reparar el daño causado o vender la casa, o el sofá. 

Cuídese de los retiros muy importantes, los que dejan una huella  imposible de borrar, pero cuídese también de mantener su saldo en  un estado saludable. No confíe mucho en esos grandes depósitos eventuales, no hay muchas oportunidades de hacerlos.

• Trate de comprender antes de ser entendido. Aprender a oír requiere mucha energía, mucha más que hablar o preparar su respuesta mientras su interlocutor está hablando.
• Cumpla lo que promete. Cuando pierdan la confianza en Ud., quizás no la recupere nunca.
• No manipule. La gente es como los niñitos, ellos se dan cuenta si Ud. está diciendo la verdad o aprovechándose de ellos, y le pueden poner la cruz.
• Sea cortés. Siempre que pueda, haga las cosas con Romance y dulzura. Todos tenemos nuestra vena escondida.
• Ganar / Ganar: Esta es una relación que es necesario construir. Si hay perdedores, la cosa no va a funcionar.
• Aclare expectativas. No deje las cosas en el aire pues la gente se hace sus propias ideas, y generalmente son diferentes a las suyas.
• Sea Leal. Nadie va a creer en su buena fe si habla mal de los demás cuando están ausentes, aunque Ud. tenga razón.
• Pida perdón. Claro, que lo mejor es no ponerse en la posición de tener que pedir excusas, pero si hizo una ridiculez, pague el precio. Su arrogancia, petulancia u orgullo no van a mejorar la relación. A veces necesitará preparar el clima, el terreno, pero las buenas  reconciliaciones son buenísimas.
• Reciba retroalimentación. Hay aspectos de mucho valor que podemos aprender sobre lo que estamos haciendo. 

Comente sobre lo que UD. debe hacer, aprender o cambiar. No desplace su responsabilidad al otro: Como decía Deming: el 95% de las veces, la culpa va a ser suya.

 

 

Ver Video: Cuenta Bancaria Emocional

La Forma como Vemos las Cosas

Los Paradigmas

Relata el Phd Stephen .R. Covey1 ...

"Hace algunos años, uno de nuestros hijos estaba teniendo grandes dificultades en la escuela. Bajo rendimiento académico, no podía ni seguir adecuadamente las instrucciones para los exámenes, mucho menos salir bien en ellos. Era socialmente inmaduro, hasta llegar a apenar a los que estábamos más cerca de él. Físicamente era pequeño, delgado falto de coordinación."

"Mi esposa y yo nos consumíamos por el deseo de ayudarlo, lo alentábamos para que lograra una actitud mental positiva, sentíamos que si ‘éxito en la vida’ significaba algo para nosotros, el éxito en nuestro ‘rol como padres’ era fundamental."

"Cuando otros se burlaban de sus fracasos en los deportes, les reclamábamos y tratábamos de

 justificar sus dificultades: ‘Sólo está aprendiendo’ les decíamos, y él lloraba y decía que de todos modos no le gustaba el deporte; pero nada de lo que hacíamos parecía ayudar y ello nos tenía seriamente preocupados."

"Hasta que un día, en mis trabajos de investigación, profundizando sobre la Ética de la Personalidad y la Ética de Carácter, mi esposa y yo nos dimos cuenta que no habíamos estado haciendo otra cosa que disfrutar de un reconocimiento social por el buen comportamiento de nuestros hijos; y que a nuestros ojos, este hijo problema simplemente ‘no cuadraba’."

"Nuestra imagen de nosotros mismos, y de nuestro rol como padres buenos y preocupados era mucho más profunda que la imagen de nuestro hijo, y a lo mejor la influenciaba. Estábamos mucho más implicados en la forma como estábamos viendo y manejando el problema, que en nuestra preocupación por el verdadero bienestar de nuestro hijo."

"Así que decidimos concentrarnos en nosotros y no en nuestras técnicas. En lugar de tratar de cambiarlo, le dejamos libertad. Así comenzamos a ver su originalidad, capas y capas de potencial que se desarrollarían a su propio paso y velocidad. Decidimos relajarnos y quitarnos de su camino, y dejar que emergiera su propia personalidad."

"Poco a poco comenzamos a disfrutar de él en lugar de compararlo y juzgarlo. Dejamos de tratar de modelarlo a nuestra propia imagen y de medirlo contra las expectativas sociales, dejamos de manipularlo para llenar determinado molde, ya no tuvimos necesidad de sobreprotegerlo. Nuestro mensaje era: ‘Estás bien en lo fundamental, no necesitas de nuestra protección’. Al paso de los años, su progreso fue total, tanto en lo deportivo como en lo académico".

Para poder cambiar una situación, primero debemos cambiar nosotros. Para poder cambiar nosotros, lo primero que debemos hacer es cambiar nuestra percepción de las cosas. Por lo profundamente arraigadas que son estas percepciones, debemos mirar al lente a través del cual vemos el mundo, así como al mundo que vemos; ya que este lente modela la forma de cómo interpretamos ese mundo.

Lo que somos comunica mucho más elocuentemente que lo que decimos o hacemos. Es el carácter, nuestra naturaleza, el que comunica más elocuentemente. Mucha gente con grandeza secundaria ...reconocimiento social por sus talentos..., carece de grandeza primaria ...bondad en su carácter...; y esto se verá más tarde o más temprano en cualquier relación de largo plazo. "Si no existe la confianza, no están sentadas las bases para el éxito permanente."

 

Un Paradigma es la forma como vemos el mundo ...no en términos del sentido visual, sino en términos de cómo lo percibimos, lo comprendemos, o lo interpretamos... Dos personas pueden ver la misma cosa, estar en desacuerdo, pero ambas pueden estar en lo cierto. No es un asunto lógico, es sicológico.

Nuestro acondicionamiento durante la vida afecta poderosamente nuestra percepción. Tratar de cambiar nuestros hábitos y actitudes externas logra muy pocas cosas en el largo plazo si no examinamos los paradigmas básicos de donde fluyen esas actitudes y hábitos.

Tenemos la tendencia a pensar que vemos el mundo objetivamente, tal y como son las cosas. En realidad, generalmente no vemos el mundo como es, sino como somos. Interpretamos los hechos en base a experiencias pasadas.

El ingrediente más importante que ponemos en una relación no es lo que decimos y hacemos, sino lo que somos. Si nuestras palabras y nuestras acciones provienen de técnicas superficiales de relaciones humanas, la Ética de la Personalidad, en lugar de originarse en nuestro núcleo más profundo, La Ética del Carácter, sus interlocutores sentirán esa duplicidad. Sencillamente nos será imposible crear y sostener relaciones profundas y crear, fortalecer y sostener las fundaciones que necesitamos para una interdependencia efectiva.

La experiencia " ¡AJA! " o la Mutación del Paradigma (Paradigm Shift) es como si una luz se hubiera prendido. Cuando repentinamente o a través de un proceso, vemos las cosas de una manera diferente. Los paradigmas, correctos o incorrectos son la fuente de nuestras actitudes y hábitos, y son fundamentales en nuestra relación con las otras personas.

La Ley de la Cosecha nos dice que solo cosecharemos lo que sembremos al principio de la primavera y cuidemos durante el verano. Reguemos las flores que queremos que crezcan.

 

Ver Video: No vemos el mundo como es, sino como somos

 

 

8 PODEROSAS DECISIONES

Ve el video: 8 Poderosas Decisiones

Muchas de las cosas que hoy te afectan, como el entorno y los cambios de los que estás siendo partícipe: está fuera de tu control.  Pero afortunadamente no importan las circunstancias en las que te encuentres, tienes varias cosas de las que puedes adueñarte y tomar el control.

Me refiero particularmente a lo que realmente determina como te sientes en este momento ante tus problemas y retos.  Estoy hablando de tu actitud, es de

cir, de cómo tu eliges responder ante las circunstancias y quién decides ser ante el cambio.

Es tu actitud la que puede aumentar o reducir tu estrés de manera profunda, si bien darse un masaje, o hacer ejercicio o incluso el amor, son excelentes antídotos contra el estrés, sino son acompañados por un cambio de actitud, apenas llegan a tener un efecto temporal.

¿Cómo te adueñas de tu actitud?, a continuación te ofrezco 8 simples, pero poderosas decisiones para tomar control sobre tus respuestas ante lo que te sucede, reducir significativamente tu estrés y aumentar tu capacidad para manejar el cambio.

Nuestra primera decisión:

En vez de resistir... yo acepto

Acepta lo fáctico, lo que es un hecho.  Hay circunstancias que por más que te esfuerces, no puedes cambiar, al menos no tan rápido como te gustaría.  En ocasiones el cambio aunque no te guste es un hecho.

Tu estrés aumenta cuando te resistes a los que te sucede.  Al resistir le das poder a aquello que estás resistiendo.  Al aceptar y soltar tu resistencia, recuperas tu poder y puedes sentirte mejor.

En este instante en tu vida, en tu trabajo ¿qué es importante aceptar?, ¿qué puedes dejar de resistir?.

Que quede claro, no estoy sugiriendo que te resignes.  Puedes aceptar las circunstancias actuales, simplemente por el hecho que  en este momento son esas las circunstancias y a la vez elegir cambiar lo que en ti está modificar.

Y eso nos lleva a nuestra segunda decisión...

En vez de resignarme... yo aprovecho.

Así como es importante aceptar lo fáctico, también es fundamental aceptar tus posibilidades de acción inmediata y transformación a futuro.

Esto es lo que hace la diferencia entre la resignación y la ambición activa por una mejor situación.

Aprovecha lo que si está en tus manos hacer, lo que tu si puedes controlar, aquello en lo cual si tienes ingerencia y te es posible llevar a cabo

¿Qué oportunidades puedes aprovechar?,  cuando identificas tus oportunidades y actúas para aprovecharlas, te alejas de la ansiedad producida por la sensación de estar fuera de control.

En vez de sentirte el efecto, pasa a experimentarte como causa.  Así que ponte en movimiento y decide aprovechar lo que si está en ti lograr.

Vamos a nuestra tercera decisión, 

En vez de evadir... yo asumo

¿Qué de lo te afecta tiene que ver contigo?, cuando las cosas no van como quisieras es muy fácil apuntar hacia fuera y buscar un culpable.

El reto y la esencia de la madurez, está en asumir lo que es tuyo, la forma en que tu haz contribuido a lo que hoy sucede y la oportunidad que tienes para cambiar las cosas.

Si evades tu responsabilidad niegas tu poder y tu capacidad para aprender.  Cuando asumes lo que te corresponde, te adueñas de tu poder al momento que tomas conciencia de lo que puedes aprender y mejorar.

Nuestra cuartar decisión:

En vez de solo desear... yo me comprometo

La única forma de obtener resultados diferentes, es haciendo cosas distintas.  Desear algo mejor es necesario, pero no es suficiente.

El deseo debes acompañarlo con el compromiso de hacer lo que haga falta hacer, para mejorar tus circunstancias.

¿Qué vas a cambiar para lograr sentirte mejor?.  Tus hábitos cotidianos pueden reforzar tu energía y debilitar tu estrés.

En este sentido, algunos cambios simples puedes hacer gran diferencia.

Por ejemplo:  Si eres de los que diariamente te sometes a una intensa dieta mediática, que tal si eliges leer menos la prensa diaria y evitar el maratón de los noticieros nocturnos en televisión justo antes de acostarte.  ¿Te apuesto algo?, el mundo no va a cambiar por que tu dejes de ver, escuchar y leer noticias, pero tu salud mental si puede beneficiarse enormemente de una adecuada dieta mediática.

¿A qué simples cambios te comprometes para lograr lo que necesitas para sentirte mejor?, ¿qué cambios en tus hábitos?, ¿qué hábitos constructivos y positivos puedes incorporar en tu vida?.

Vamos a nuestra quinta decisión

En vez de preocuparme... yo me ocupo.

El antídoto para tus preocupaciones: ocúpate, ponte en acción, muévete hacia lo que quieres y está en ti lograr.

Hay situaciones que definitivamente escapan de nuestro control.  Hagamos lo que hagamos, ni siquiera podemos influir sobre ellas.  Entonces, que caso tiene preocuparte de aquellos que escapa de ti.

¿Algo te preocupa?, ¿está en ti hacer algo al respecto?, entonces ponte en acción.  De lo contrario, acepta que eso escapa de tu esfera de influencia y decide soltarlo, para hacerte cargo de las oportunidades que si puedes aprovechar.

Quizás no puedas cambiar tus circunstancias en este momento, pero si puedes cambiar una actitud que te permita aceptar lo que es.  Aprovechar lo que es posible y comprometerte a lograr lo que quieres y ponerte en acción.

La sexta decisión:

En vez de olvidarme de lo tengo...  yo agradezco.

Cuando los niveles de estrés se incrementan y te encuentras rodeado de cambios y nuevos desafíos es normal que pierdas perspectiva y te desconectes de lo que tienes, en medio del caos, corres el peligro de dar por sentado y olvidarte de lo que realmente llena tu vida, y constituye tus éxitos y fortalezas.

En cuantas cosas podrías estar agradecido en tu vida.  La gratitud es un excelente antídoto ante las sensaciones de desesperanza, ya que te permiten conectarte con la abundancia y magia de tu vida.

El agradecer te permite enfocarte en lo que tienes, para continuar avanzando hacia tu éxito y plenitud.

En la gratitud, los medios se desvanecen, ya que te das cuenta que has recibido y tienes más de lo que creías.  Conéctate con ella y no olvides los miles de regalos que has disfrutado en formas de experiencias, amistades, aprendizaje, momentos oportunidades, amores, talentos fortalezas, conocimientos.

¿Qué podrías agradecerle a la vida, en este momento?

Nuestra séptima decisión:

En vez de desconfiar... yo confío

¿Estas eligiendo creer que tus problemas son más grandes que tu?, o ¿que tu eres más grande que ellos?, ¿crees que tus circunstancias negativas son permanentes?, o ¿sabiamente eliges creer que todo se mueve en ciclos?, que después del invierno viene la primavera

¿Estás pensando que estás al efecto de las circunstancias?, o sabes que tu tienes el control para adueñarte de tu capacidad de salir a delante?, ¿no te sientes seguro de quienes te acompañan? O ¿decides confiar en el carácter y habilidad del otro?

Confiar o no confiar, la decisión es tuya.

Por último, llegamos a nuestra octava decisión:

En ves de visualizar en negativo... yo apuesto a ganar

Como decía Henry Ford: “Si crees que puedes, o crees que no puedes.  Estas en lo cierto”.

En ti está concientemente eligir apostarle a tu éxito y tener fe en todo lo que sucede es lo mejor.

El miedo se alimenta de una proyección mental catastrófica de lo que puede suceder.  Esa misma energía y talento para visualizar puedes enfocarlo en lo que realmente deseas.  Tu éxito.

No te hablo de simple pensamiento positivo, no es pretender ingenuamente que todo va a salir bien por el simple hecho de pensar que así va hacer.

Esta es la octava decisión:

Ya aceptaste la realidad, también identificaste lo que puedes aprovechar de las circunstancias, además has asumido la responsabilidad en el proceso, estas comprometido a la acción y estás ocupándote de lo que es posible, conectado con la  gratitud de lo que ya tienes, decides confiar en ti, en otros, en el proceso,  ya lo que queda es apostar a ganar y llevar tus decisiones a la acción.