Durante dos décadas hemos estado
estudiando a los más influyentes y respetados empleados en más de 50 empresas
en docenas de industrias. Mientras
observábamos a estas personas empeñadas en ascender por la escalera
corporativa, descubrimos algunas tendencias sorprendentes. Una de las más
desconcertantes: 87 por ciento de los empleados que encuestamos dijeron que
tenían jefes que les habían impedido obtener a ellos el salario, los ascensos u
otras oportunidades que deseaban debido a preocupaciones acerca de su
desempeño. Por otro lado, los gerentes están igualmente frustrados. Más de la
mitad dice que tienen empleados estancados en niveles de desempeño por debajo
de su potencial.
Mientras compilábamos la
investigación para nuestro nuevo libro, Change Anything: The New Science of Personal
Success (Cambie cualquier cosa: la nueva ciencia para el éxito personal),
descubrimos algunas maneras de ayudar a los gerentes cuya carrera está
estancada a encarrilarla de nuevo. Tal y como la investigación revela, los
empleados que enfrentan problemas de desempeño tienen un problema de
conocimiento y un problema de influencia. De hecho, el 70 por ciento de los
empleados que estaban conscientes de que su jefe no estaba satisfecho con su
desempeño, no podían decir qué estaban haciendo mal, ni qué iban a hacer para
cambiarlo.
El planteamiento de Change Anything
empodera a los empleados a tomar el control de su propia carrera, enseñándoles
el conocimiento y las herramientas para cambiar su comportamiento y mejorar su
desempeño.
Resolviendo el problema de conocimiento
En nuestro estudio de los empleados
de mejor desempeño pedimos a miles de empleados (incluyendo gerentes) que nos
dieran los nombres de tres personas en sus organizaciones cuyas opiniones,
hábitos de trabajo y habilidades admiraban mucho. Estábamos buscando a las
personas a las que todos acuden. A continuación, observamos detenidamente a
esos altamente valorados individuos. Analizamos aquellos comportamientos que
practicaban rutinariamente que los hacían tan valorados, y encontramos que las
personas de mejor desempeño practicaban los mismos tres comportamientos
vitales: conocen su oficio, se enfocan en lo correcto, y construyen una
reputación de ser cooperadores.Resolviendo el problema de influencia
A pesar de que estos
comportamientos son simples y di- rectos, los empleados necesariamente no los
adoptarán. A eso es lo que nosotros
llamamos el problema de influencia. Conocer cuáles comportamientos se requieren
para encarrilar una carrera es apenas el primer paso, lo siguiente es
aplicarlos y ponerlos en marcha.
El error que cometemos a menudo es
que ponemos demasiados huevos en la canasta de la fuerza de voluntad. Nos
decimos, “¡Solo lo haré!” como si pudiésemos doblegar nuestro universo entero
con la fuerza de nuestra voluntad. Resulta que existe un enfoque
exponencialmente más efectivo para influenciar el cambio.
Aplique estrategias de seis fuentes
Existen seis fuentes de influencia
que explican por qué hacemos las elecciones que hacemos.
Los empleados nunca tendrán
suficiente fuerza de voluntad para cambiar porque hay demasiadas fuentes de
influencia amontonadas sobre ellos. Si los empleados no entienden como las
fuentes adicionales de influencia, tales como el entorno y sus círculos
sociales, afectan su comportamiento, entonces esas fuentes irán en contra de
ellos, combatiendo sus mejores esfuerzos para cambiar. Sin embargo, si las seis
fuentes de influencia pueden ha- cernos comportar de maneras disfuncionales e
inefectivas, también es cierto que podemos unir a estas mismas fuentes para
hacer que los hábitos positivos sean inevitables. Debajo presentamos
estrategias poderosas dentro de las seis fuentes de influencia.
Cómo cambiar cualquier cosa
A partir de nuestra investigación
descubrimos que una vez los empleados conocen lo que deberían hacer para mejorar
su carrera y comprenden cómo influenciar el cambio tomando en cuenta a las seis
fuentes de influencia, son diez veces más exitosos. En contraste con muchos
estudios que muestran diferencias modestas de un 10 a un 20 por ciento cuando
se utilizan varias intervenciones, este estudio reveló la física del cambio
humano. Cuando su estrategia está informada por ciencia sólida, las diferencias
en efectividad no son incrementales, son exponenciales. Lo cierto es que
entrenar a los gerentes puede ayudar a los empleados a crear un plan de cambio
multifacético. Cuando escapamos de la trampa de la fuerza de voluntad y
desarrollamos la competencia de emplear comprometida- mente las seis fuentes de
influencia, podemos cambiarnos a nosotros mismos e influenciar a otros para
siempre.
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