Desarrollando el xQ ó Inteligencia de Ejecución

Una organización puede tener personas talentosas y una extraordinaria estrategia y aun así fracasar. Le ocurre a muchas. ¿La razón? “Raramente es por falta de inteligencia o visión. Es por mala ejecución. Tan simple como eso: no lograr hacer las cosas, ser indecisos, no cumplir con los compromisos”, según dice Ram Charan, ex profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. (Vea el artículo “Why CEOs Fail”, publicado en la Revista Fortune del 21 de junio de 1999.)

La mayoría de las organizaciones tienen abundancia de CI (Coeficiente Intelectual). Nunca antes en toda la historia ha habido tanto talento, creatividad e intelecto en bruto contenido en la fuerza laboral. Actualmente mucha “inteligencia” se dirige hacia el desarrollo de las estrategias organizacionales, debido a que la estrategia es el enfoque tradicional de los “mejores y más inteligentes. ”Parte del trabajo del CLO (Chief Learning Officer) es reclutar, desarrollar y retener mucho CI. Pero se necesita mucho más que CI para lograr resultados.

También se necesita de CE (Coeficiente Emocional) o inteligencia emocional. Daniel Goleman ha popularizado el CE como un atributo esencial pare el buen liderazgo organizacional. Una organización con un alto CE está dirigida por una visión que es emocionalmente magnética y galvaniza a las personas para que hagan sus mejores esfuerzos.

Así que no falta inteligencia o visión. Pero, ¿qué del “xQ,”o  la “inteligencia de ejecución”?  Puede ocurrir y ocurre que personas inteligentes, altamente motivadas, no logren la visión que ellos se han propuesto para sí mismas, y cerca del 70 por ciento de los fracasos organizacionales se deben a una ejecución pobre. Lo que ahora necesitamos es más xQ, el saber de cómo ejecutar (Execution know-how).

Un estudio reciente con más de 11,000 personas midió el xQ de la fuerza laboral de los Estados Unidos. Así como una prueba de CI descubre brechas en la inteligencia, la herramienta xQ mide las “brechas de ejecución” la brecha que existe entre la meta establecida y el logro de la misma. El estudio comisionado por Franklin Covey Co.y Harris Interactive, se llevó a cabo en Octubre y noviembre de 2002. Los resultados son alarmantes:

v  Falta de Claridad: ¿Establecen las organizaciones metas claras?  Solamente uno de cada seis trabajadores lo cree, y menos de la mitad dicen que entienden lo que sus compañías están tratando de lograr. En estudios de seguimiento, menos del 15 por ciento puede enumerar las metas más importantes de sus empleadores.

v  No existe compromiso: ¿Se sienten las personas comprometidas con las metas de las organizaciones para las cuales trabajan?  Solamente una de cada cuatro se siente “intensamente enfocada”, y solamente alrededor de una en cada 10 personas está totalmente comprometida con esas metas.

v  No existe una línea de visión entre las metas organizacionales y el trabajo que las personas desempeñan: Solamente una de cada cinco personas tiene metas de trabajo claramente definidas, y una en cada 10 entiende claramente la forma en que su trabajo se relaciona con las prioridades principales de la organización. Con toda la habladuría acerca de “las metas que van en cascada”, está claro que eso solo ocurre en raras ocasiones.

v  No hay facultamiento (empowerment): Las personas desean contribuir al logro de las metas importantes de la organización, pero no pueden porque están consumidas por prioridades menos importantes. Según su propia versión, las personas utilizan solamente el 49 por ciento de su tiempo en las metas cruciales de la organización. Una hora de cada tres es empleada en tareas “urgentes pero irrelevantes”, mientras que una hora de cada cinco es desperdiciada en el manejo de burocracia sin sentido.

v  No hay sinergia: Nuevas metas requieren nuevas formas de pensar y de trabajar. Las mejores ideas y soluciones vienen de la verdadera sinergia. Pero la colaboración sinérgica está agudamente escasa en la mayoría de las organizaciones. Menos de un tercio de todas las personas sienten que apenas si pueden expresarse honestamente en el trabajo, amén de lograr sinergia.

v  No hay rendición de cuentas: Solo alrededor de la mitad de todas las personas reportan que se sienten responsables por su desempeño hacia la meta. Raras veces, o nunca, son llamados a rendir cuentas del progreso de su trabajo. Solamente un tercio siente alguna responsabilidad por cumplir con los compromisos presupuestarios. ¿La consecuencia? Serios asuntos se van por las rendijas y los errores se pasan sin corregirse.

Las organizaciones que ejecutan con excelencia se enfocan en unos cuantos objetivos claros y alinean el enfoque de cada persona o grupo con esas pocas metas. El estudio del xQ saca a relucir serias preguntas: ¿Puede una organización ejecutar sus metas cuando las personas no están claras acerca de las metas, no están comprometidas con ellas, no están facultadas para lograrlas y no rinden cuentas por las mismas?

¿Tiene gente inteligente?  ¿Tiene una visión?  ¡Qué bueno! Ahora, ¿cómo anda su xQ?

 

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